Jelaskan persamaan dan perbedaan antara matriks TOWS-K dengan matriks SWOT-4K!
Jawaban:
1) Matriks TOWS Klasik (TOWS-K) pada dasarnya menggunakan prinsip-prinsip yang serupa dengan matriks SWOT Empat Kuadran (SWOT-4K). Persamaan dan perbedaan antara kedua matriks ini akan dijabarkan sebagai berikut:
- Persamaan antara matriks TOWS-K dan matriks SWOT-4K yaitu terletak pada kesederhanaannya. Kedua matriks ini disusun dengan mempertimbangkan variabel internal dan variabel eksternal perusahaan. Dari variabel internal diketahui keunggulan/kekuatan (S) dan kelemahan (W) perusahaan, sedangkan dari variabel eksternal (lingkungan bisnis) dapat diketahui peluang (O) dan ancaman (T) bisnis. Jadi pada mulanya, kedua matriks ini hanya berisi inventori variabel-variabel tersebut. Setelah itu dilakukan kombinasi antar variabel. Dari kombinasi antar variabel tersebut dapat ditemukan strategi yang dapat menjadi pilihan manajemen.
- Perbedaan antara kedua matriks adalah matriks SWOT-4K disusun sedikit lebih kuantitatif dibanding matriks TOWS-K yang disusun hanya berdasarkan penilian kualitatif.
Matriks TOWS-K tidak memerlukan teknik dan perhitungan yang rumit. Penyusunannya lebih banyak mengandalkan pada keunggulan, pengalaman dan intuisi manajemen. Prinsip matriks ini hanya sekedar membuat daftar indikator kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan ancamaan (T) dan setelah itu berpikir kritis untuk menemukan strategi hasil kombinasi dari berbagai indikator yang sebelumnya sudah ditemukan. Sementara pada matriks SWOT-4K, setelah daftar indikatir dari empat variabel SWOT ditemukan, maka semua indikator tersebut dihitung nilai tetimbangnya secara keseluruhan setelah sebelumnya diberikan bobot dan nilai untuk masing-masing indikatornya.
***
Coba tunjukkan berbagai area pengembangan yang dapat digunakan untuk mengaplikasikan matriks TOWS-K dan SWOT-4K?
Area pengembangan matriks SWOT-4K pada awalnya digunakan untuk mendesain strategi pada tingkatan korporat, yakni perusahaan yang telah memiliki banyak unit usaha strategis. Dalam perkembangannya, matriks ini juga digunakan pada perusahaan yang hanya memiliki satu unit usaha strategis saja. Dalam perkembangannya lebih jauh, matriks SWOT-4K ternyata juga dapat digunakan untuk merumuskan strategi pada tingkatan produk yang dihasilkan perusahaan. Dengan kata lain, sesungguhnya matriks SWOT-4K memiliki keluwesan untuk digunakan sampai pada tahap produk yang dijual, sekalipun mungkin diperlukan pembedaan pencarian indikator variabel dengan lebih detail.
Sementara pada matriks TOWS-K, karena cirikhas kesederhaannya sehingga orang merasa bahwa melakukan analisis TOWS-K dan memformulasikan strategi bisnis hasil turunannya sama sekali tidak akan mengalami kesulitan. Matriks TOWS-K ini dapat digunakan dari level praktisi bisnis, akademisi, konsultan dan bahkan orang awam sekalipun. Walaupun dalam sejarahnya, sejak dasawarsa 1970-an matriks TOWS-K ini telah digunakan sebagai alat bantu untuk merumuskan startegi bisnis yang hendak digunakan oleh Volkswagen (VW), Winnebagos Industries, Inc. (WII) dan Daimler-Benz (DB). Dalam praktik dan pengembangannya, belum ditemukan teknik untuk menggantikan matriks TOWS-K. Sehingga diperkirakan matriks ini masih tetap bertahan dalam jangka waktu yang relatif lama.
***
1. Apakah diskripsi dan priskripsi yang diberikan oleh BCG terhadap perusahaan-perusahaan yang bersimbol tanda silang (anjing) dalam MP3 terbukti secara empiris? Jelaskan! Apa saja usulan yang diberikan terhadap strategi bisnis pada perusahaan yang bersimbol tanda silang tersebut?
Jawab
Pada umumnya apa yang dihipotesiskan oleh MP3 bahwa perusahaan-perusahaan yang terletak pada sel berbeda dari 4 sel yang ada memiliki kinerja yang berbeda dalam penguasaan pangsa pasar dan aliran kas — masuk dan keluar — terbukti secara empiris. Hanya saja untuk sel bersimbol tanda silang (anjing), diskripsi dan preskripsi strategi yang diajukan oleh BCG dinilai tidak tepat. Perusahaan yang berada dalam kategori simbol anjing teryata tidak saja mampu menghasilkan aliran kas bersih yang positif, tetapi juga dalam jumlah yang lumayan besar. Kas bersih tersebut tidak saja cukup untuk membiayai dirinya sendiri untuk mempertahankan pangsa pasar yang dikuasai, tetapi juga cukup untuk membiayai satu sampai dua unit usaha lain yang sedang tumbuh. Sumber dana dengan demikian tidak hanya berasal dari sel sapi perah. Sel anjing pun tidak harus mengalami likuidasi. Akademisi dan praktisi dituntut untuk mencari terobosan strategi baru yang lebih kreatif untuk menjamin masa depan, kinerja dan keberlangsungan hidup, sel bersimbol anjing tersebut. Mereka masih memiliki masa depan, tidak segelap yang dihipotesiskan oleh BCG.
2. Sebutkan dan jelaskan secara singkat berbagai matriks lain yang digunakan oleh perusahaan dalam manajemen strategik.
Jawab
• Matriks TOWS-K yang diperkenalkan pertama kali oleh Weihreich (1982) merupakan salah satu varian alat analisis TOWS yang dapat dinilai paling sederhana. Pada dasarnya alat analisis TOWS-K bersifat kualitatif. Dalam penyusunannya lebih banyak mengandalkan pada keunggulan, pengalaman, dan intuisi manajemen. Dengan melakukan penyederhanaan yang agak berlebihan, alat analisis tersebut hanya sekedar menuntut manajemen untuk membuat daftar tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dipimpinnya dan kemudian menghadapkannya dengan peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Dengan "membenturkan" variabel intemal dan ekstemal tersebut kemudian manajemen diminta untuk mempertimbangkan kemungkinan pilihan strategi bisnis yang mungkin dapat dielaborasi lebih jauh untuk diimplementasikan.
• Matriks SWOT-4K juga memiliki tingkat popularitas yang tinggi, tidak kalah dengan matriks TOWS-K. Dilihat dari tingkat kemudahan perumusannya, matriks SWOT-4K masih dapat dikatakan sebagai matriks yang sederhana. Pada dasarnya, penyusunan matriks SWOT-4K juga dimulai dengan inventori kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Matriks tersebut terbentuk dengan sedikit sentuhan kuantitatif, yakni memberikan bobot dan nilai untuk masing-masing variabel yang ditemukan yang menjadi dasar perhitungan nilai tertimbangnya. Posisi perusahaan dalam kuadran ditentukan oleh selisih nilai tertimbang antara kekuatan dan kelemahan perusahaan di satu sisi dan selisih nilai tertimbang antara peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi.
• Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar (MPPP/MP3) yang juga sering disebut matriks BCG didesain sebagai alat bantu manajemen untuk membangun perusahaan sehat dan tumbuh berkelanjutan. MP3 dikenal sebagai matriks yang paling sederhana karena masing-masing determinan keberhasilan perusahaan - lingkungan bisnis dan variabel internal - hanya diukur dengan satu indikator. Inilah salah satu kelebihan matriks ini. Tidak heran, jika kemudian, MP3 dikenal sebagai matriks yang paling populer dibanding matriks-matriks yang lain, karena jauh lebih mudah diterapkan. Akan tetapi di saat yang sama juga merupakan kelemahan pokoknya. Hampir dapat dipastikan bahwa indikator tunggal yang digunakan untuk mengukur masing-masing variabel tersebut mengandung kelemahan. Matriks MP3 mempunyai 4 sel. MP3 memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas
• Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) yang juga sering disebut dengan matriks GE-McKinsey merupakan matriks baru sebagai pengembangan MP3. MDTI menggunakan ukuran berbeda karena menilai bahwa pengukuran peluang bisnis dan keunggulan perusahaan masing-masing hanya dengan satu variabel dinilai tidak memadai. MDTI menggunakan banyak variabel, baik untuk mengukur lingkungan bisnis dan keunggulan bersaing perusahaan. Disatu sisi penggunaan banyak variabel dinilai sebagai keunggulan, tetapi disisi lain dapat juga dinilai menambah kompleksitas penyusunan matriks. MDTI memiliki 9 sel karena memperkenalkan dimensi medium, yang terletak antara dimensi rendah dan tinggi. MDTI memberikan tekanan pada keputusan investasi.
***
1. Dalam perumusan Visi, Misi perusahaan, salah satu pedoman kita adalah pertanyaan: “What is our business?”, komponen-komponen apa saja yang terkandung didalamnya.
Jawab:
• Visi memiliki 2 komponen pokok yakni:
(1) ideology inti (core ideology). diartikan sebagai "what we stand for and why we exist, " yang tidak pernah mengalami perubahan
(2) rancangan masa depan (envisioned future). diartikan sebagai "what we aspire to become, to achieve, to create" yang dalam pencapaiannya selalu terkait dengan perubahan.
• Misi memiliki 9 komponen pokok yakni:
(1) spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan yang dalam bentuk riilnya berupa barang dan atau jasa yang dihasilkan perusahaan.
(2) spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau.
(3) spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang telah dipilih.
(4) komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba.
(5) perumusan falsafah perusahaan.
(6) konsep kejati-dirian.
(7) citra perusahaan yang diinginkan.
(8) komitmen terhadap karyawan.
(9) tanggung jawab sosial terhadap masyarakat.
2. Jelaskan Misi dan Visi tempat saudara bekerja, apakah sudah sesuai dengan rencana strategik yang kita pelajari? (jika saudara belum bekerja, boleh perusahaan atau lembaga yang anda ketahui).
Jawab
Perusahaan tempat saya bekerja saat ini adalah Bank Syariah Mandiri. Bila dianalisis sesuai komponen-komponen pada visi dan misinya, maka diketahui sebagai berikut:
Visi Bank Syariah Mandiri yaitu menjadi Bank Syariah Terdepan dan Modern. Ideologi intinya adalah “Syariah”. Sementara rancangan masa depannya adalah “Terdepan dan Modern”.
Sementara untuk Misi, ada tiga komponen pokok yang selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misi perusahaan yaitu Produk, pasar dan teknologi. Untuk misi Bank Syariah Mandiri, yang terkait dengan tiga komponen pokok misi adalah:
• Produk, tertuang dalam misi “Mengembangkan bisnis atas dasar nilai-nilai syariah universal”.
• Pasar, tertuang dalam misi “Mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran pembiayaan pada segmen ritel”
• Teknologi, tertuang dalam misi “Meningkatkan kualitas produk dan layanan berbasis teknologi yang melampaui harapan nasabah”
***
1. Pada saat kapan negara terlibat dalam penyehatan perusahaan dan kebijakan apa yang biasanya diambil serta berikan contoh.
Jawab
Jika ketidaksehatan perusahaan terjadi secara serentak dalam waktu bersamaan atau berdekatan, melibatkan demikian banyak perusahaan, dan dengan intensitas ketidaksehatan yang dalam, maka pemilik, manajemen, dan karyawan perusahaan bisa dipastikan tidak lagi memiliki kekuatan untuk memulihkan kembali kesehatan perusahaan. Jenis ketidaksehatan demikian biasa disebut dengan ketidaksehatan sistemik. Biasanya terjadi karena ada krisis ekonomi yang menjadikan lingkungan bisnis benar-benar tidak menyisakan peluang bisnis.
Dalam situasi ketidaksehatan sistemik inilah negara mau tak mau harus terlibat membantu penyehatan perusahaan. Kebijaksanaan yang biasanya dipilih adalah:
(1) memulihkan kembali lingkungan bisnis,
(2) menyehatkan sektor keuangan dan perbankan terlebih dahulu, dan baru
(3) menyehatkan sektor riil. Kebijaksanaan pertama jauh lebih mudah diimplementasikan.
Contoh kasus yang terkenal adalah Bank Century pada tahun 2008. Saat itu pemerintah melalui Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) memberikan bantuan penyuntikan dana sebanyak 6,7 triliun kepada Bank Century, yang disebut bank gagal, supaya bank kembali sehat, karena dikhawatirkan ketidaksehatan Bank Century berdampak sistemik.
***
2. Jelaskan secara singkat yang dimaksud Antidote to merger mania
Jawab:
Antidote to merger mania adalah sebutan untuk Divestasi atau keluar dari pasar. Strategi ini mulai banyak dipelajari setelah dasawarsa 70-an ketika kegagalan diversivikasi konglomerasi, khususnya yang ditempuh melalui akuisisi semakin sering ditemukan.
Ada banyak alasan pemilik perusahaan melakukan divestasi. Pada umumnya determinan pokok yang paling sering memaksa manajemen memilih menutup operasi unit usaha strategis dan keluar dari pasar adalah buruknya kinerja perusahaan. khususnya dalam mencapai sasaran laba dan atau ROI (return on investment) yang ditetapkan.
***
1. Apakah yang dimaksud dengan “terperangkap di tengah” (stuck in the middle)? Apa yang harus dilakukan bila perusahaan anda terperangkap dalam situasi ini?
Jawab:
1) Perusahaan dikatakan berada dalam posisi terperangkap di tengah (stuck in the middle) ketika perusahaan tidak dapat secara pasti dan ajek menentukan pilihan strategi bersaingannya, apakah hendak bersaing dengan keunggulan bidaya atau diferensiasi, bisa juga terjadi, perusahaan mengimplementasikan kedua jenis strategi tersebut secara bersamaan.
Yang harus dilakukan bila perusahaan terperangkap dalam situasi stuck in the middle adalah boleh saja perusahaan berada dalam posisi ini dan tetap menghasilkan kinerja yang memadai. perusahaan harus mampu menjadikan posisi keungulan bersaingnya semakin tangguh barang yang dihasilkan bermutu sekaligus dapat dijual dengan harga rendah.
2. Jelaskan empat tangga eskalasi persaingan yang dikemukakan oleh D'Aveni!
2) Empat macam arena (tangga utama) persaingan menurut D’Aveni (1994) adalah: (1) harga dan kualitas, (2) waktu dan pengetahuan/ teknologi, (3) penciptaan halangan memasuki pasar, dan (4) ketangguhan keuangan perusahaan.
Jika untuk masa sekarang, misalnya, perusahaan tertentu telah unggul bersaing karena mampu menetapkan harga paling rendah, maka bukan hal yang aneh jika kemudian pesaing juga menetapkan harga yang malahan lebih rendah. Ketika itu terjadi – dan sejak itu pula – posisi persaingan perusahaan di pasar menurun. Oleh karena itu, manajemen perusahaan perlu membuat pilihan strategi bersaing baru, yakni apakah tetap menggunakan strategi keunggulan biaya dengan menurunkan harga lebih jauh atau memilih alternative strategi bersaing lainnnya – diferensiasi – atau malahan mempertimbangkan mengimplementasikan keduanya. Dalam pendekatan dinamis, sesungguhnya tidak hanya dikenal dua strategi bersaing saja, melainkan banyak pilihan dan subpilihan, yang merupakan tangga pergerakan (dinamika) strategi.
***
1. Proses perkembangan dan pasang surut manajemen strategik diawali dengan pemikiran strategis dalam pengelolaan perusahaan yang sangat sederhana sesuai dengan lingkungan bisnis yang memperngaruhinya. Pemikiran strategis ini diawali dengan perencanaan strategis yang digunakan oleh perusahaan relatif muda, skala kecil dan cenderung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi dengan titik berat pada pemenuhan standar-standar keuangan dan produksi.
Mengutip dari Reu dan Holland, dalam sejarah perkembangannya manajemen strategik dikelompokkan dalam empat tahap sebagai berikut : 1.anggaran dan pengawasan keuangan 2.perencanaan jangka panjang 3.perencanaan strategik perusahaan 4.manajemen strategik.
Anggaran dan pengawasan keuangan adalah model perencanaan perusahaan yang dikenal pertama kali oleh para eksekutif perusahaan. Namun karena masih dimensi waktu yang pendek sehingga kadang kala proses dan hasil perencanaan hanya berada pada pikiran manajemen. Kalaupun terdapat bentuk lengkap dan tertulis, perencanaan biasax meliputi estimasi pengahsilan dan biaya, estimasi neraca, laporan rugi laba, aliran kas sebagai alat analisa rasio keuangan namun belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang.
Seiring berjalannya waktu, perusahaan mengalami perubahan secara mendadak dan dengan arah yang tidak terduga. Perencanaan mulai kompleks dan manajemen tidak hanya dituntut untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi masa depan itu sendiri. Jika dikaitkan dengan pendekatan yang sering digunakan dalam mempelajari manajemen pemasaran, barangkali jenis perencanaan ini muncul ketika perhatian manajemen lebih ditujukan pada usaha untuk memproduksi barang dalam jumlah yang sebanyak mungkin dan dengan harga yang serendah-rendahnya. Inilah yang disebut dengan era produksi massal. Perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produksi yang efisien. Ketika itu kebutuhan konsumen cenderung masih sederhana dan cenderung seragam. Posisi tawar menawar konsumen amat rendah. Pesaing juga belum begitu banyak. Ketika itu, negara juga memberikan perlindungan yang cukup bagi perkembangan perusahaan. Intervensi politik amat terjaga. Demikian pula interupsi sosial.
Model yang ada pada tahapan kedua - perencanaan jangka panjang (long-range planning) - pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang ada pada tahapan pertama. Semua konsep, teknik, dan alat analisis yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan. Hanya saja pada tahapan kedua ini perusahaan sudah mulai menerapkannya untuk jangka waktu panjang, biasanya mencakup lima tahunan. Secara teknis, biasanya dimulai dengan melakukan peramalan penjualan untuk beberapa tahun ke depan dan kemudian menerjemahkan hasil ramalan tersebut lebih jauh ke dalam bidang produksi, sumber daya manusia, keuangan, dan pemasaran.
Model ketiga berbeda jauh dengan model sebelumnya. Dalam model ini muncul berbagai konsep dan teknik analisa baru. Ini terjadi karena lingkungan bisnis yang mengitarinya telah banyak berubah, khususnya sejak pertengahan dasawarsa enam puluhan. Ekonomi tidak lagi tumbuh sepesat masa sebelumnya dan oleh karena itu tingkat persaingan antarperusahaan semakin tajam. Pada saat ini analisis lingkungan bisnis mulai diperhatikan.
Perencanaan memang merupakan alat komunikasi manajemen yang canggih untuk menyampaikan gagasan eksekutif dan pemilik, akan tetapi itu saja belum menjadikan jaminan adanya mobilisasi seluruh sumber daya dan dana yang ada di dalam perusahaan. Perlu ada dukungan dari aspek manajemen yang lain, khususnya yang berkaitan dengan pelaksanaan dan pengawasan: struktur organisasi, sistem kompensasi, informasi dan komunikasi, motivasi dan iklim kerja, budaya perusahaan, serta pengendalian dan pengawasan.
Pola berpikir strategis digabung dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat strategis tak hanya berhenti sampai pada perencanaan, apalagi hanya sekedar perencanaan yang bersifat global. Strategi operasi juga teramat diperlukan. Mobilisasi dana dan daya yang diperlukan untuk menggerakkan roda perusahaan baru akan terjadi jika perencanaan diikuti oleh eksekusi dan pengendalian yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut belakangan itulah yang lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan perusahaan. Jadi pada dasarnya, manajemen strategik adalah perkembangan lebih jauh dari model-model yang sudah ada, khususnya tahapan ketiga. Konsep, teknik dan alat analisa tetap digunakan - hampir tanpa ada pengurangan yang berarti - hanya ada beberapa penambahan dengan lebih mengintegrasikan dengan keseluruhan fungsi pokok manajemen, termasuk unsur seni manajerial.
2. Praktik manajemen strategik di Indonesia memberikan tekanan pada pentingnya peran lingkungan bisnis sebagai penentu utama keberhasilan kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing belum dikembangkan dan visi masih lebih banyak sebagai. pajangan. Keunggulan baru ditemukan pada efisiensi operasi, belum sampai pada keseluruhan aspek manajemen. Pada pasca krisis ada harapan praktik tersebut mangalami perubahan secara signifikan. Tetapi, ternyata harapan tersebut tidak begitu saja dengan mudah direalisasikan.
Post a Comment